剧情介绍
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（微信公众号id:jiazuqiyezazhi）
文： 许士军
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近几年来，企管学者开始对家族企业的经营方式产生兴趣。他们认为，家族企业同时具备经济的和亲属关系的功能，因此要研究家族企业，必须先仔细的分析家族制度。尤其是在东方社会，家族企业通常诉诸于“社会和情感的方法”，而非以“正式的组织和制度”，来面对挑战。东方社会中，又以中国人最重视以人际关系来经营企业。由于家族拥有并且控制某个企业，家族成员之间的关系自然而然的转移到企业的经营，造成很大的影响。
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生命周期短暂
家族企业的共同特色之一是——生命周期期短暂。在美国，家族企业的平均生命是二十四岁，而且只有30％的公司能传到第三代。一般认为，这种现象在中国的家族企业中更严重，中国人常说“富不过三代”。根据最近一项研究发现，只有4％的新加坡当地企业，是由第三代家族经营。许多人认为，家族和企业利益的冲突，导致许多家族企业的夭折现象。
家庭对企业的影响，一直是社会学者关心的话题。从历史的观点来看，家族提供所需的资金和人力。最近，家族更被视为东亚国家力量的泉源。
但是家族对企业也有不良影响。有学者认为，个人职业生活的规范，是客观的，以专业内容为准；而个人的家庭生活规范，是主观的，通常以风俗、情感为准。因此，家庭在分派工作的时候，常考虑到的因素是年纪和性别，绝少依照客观的能力表现，可能影响到企业制度的理性发展。在自由竞争的市场，家族和企业的利益冲突，恶化成企业的致命伤。
一位学者研究香港的家族企业，发现导致企业分化的因素有二：家族成员的人数有限，限制企业的发展；内部的财务政策，过度保守；以及男性子嗣的平均分产继承制。
赞成家族有利企业的人，是从企业草创期的观点出发；而反对家族干预企业的人，是从企业成长期的观点来看。换句话说，家族对企业的影响不是一成不变的，是依企业的生命周期而变。
家族的第几代掌管企业，对于企业发展的风貌有很有的影响。根据学者对美国企业及台湾大企业的研究显示，企业在创办人和第二代接班人的手中，有着明显的差异。这些转变一般而言，是透过三种方式进行：其一，家族逐渐抽身，不再插手企业营运；其二，企业本身进入一个新时期，采取新的管理方法；其三，企业和家族同时改变，互相做更进一步的调适。
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不一样的第二代
一般人认为，不同时代的企业家，个性发展也不同。或许因为第二代和第三代的企业家，成长的环境比较富裕舒适，没有多少吃苦的经验，读书的机会也比较多，个性自然不同于上一代。正如一则漫画所描绘的，第一代打先锋，从手推车发迹为成功的企业家；第二代虽然努力守成，以巩固企业的基础，但干劲不足，也缺少弹性的经营。最后，一群浪荡子孙，沉溺在恶习中，无力振作，整个家族因而崩溃瓦解。
另一种说法是，社会与经济的思潮，塑造企业家的人格和价值态度。举例来说，在本世纪初经济扩张年代出生的人，与上世纪30年代经济大恐慌年代出生的人，显然有不同的价值观。二次大战后出生的人，也跟今日的小孩不能相提并论。或许因为年轻的一代比上一代有更多的就业选择机会，有的家庭抱怨下一代对经营家族企业的兴趣不大。
此外，家族成长过程中，不同的阶段，经营的策略也不同。当一家公司从开创期迈向成长阶段时，如果没有新的制度和经营风格，可能会垮台。不少学者寄望年轻的接班人，能带进新的经营管理方式。但是，新一代的接班人能否创新，得从企业家族成员的关系来看，才能进一步的了解。
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要实现家族与企业“如鱼得水”的融合需要克服诸多障碍。
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创业家来自小家庭
中国家庭的特色是父系制度，虽然中国人一直以为大家庭是理想的生活方式，但是大家庭制度在中国并不很普遍，它比较常存在有钱的商人和地主家中。此外，大家族本身最不可能培育出爱冒险、白手起家的创业家，因此，第一代的企业主普遍来自简单的核心式家庭。
但是，假设第一代企业主有几个儿子，一旦第二代开始接班，整个局势会变得比以前复杂。依照中国风俗，每位儿子都有权利继承一份公平的财产，第二代的儿子，早晚一定会分家。但是，如果分家影响到整个企业的营运，例如规模变小，也许第二代会考虑延后分家。以免降低原来企业财产的价值。依此看来，公司财产尚能有效的团结各个家庭成员。事实上，许多公司在企业交班后，第二代少主宁愿集体领导，也不愿分家的例子，随处可见。
封闭的经营管理是大部分中国家族企业的共同特色，不管年纪、能力和经验，只有近亲才能掌管大权。一位研究菲律宾的中国家族企业的学者指出，中国家族企业通常会画分为三个圈圈，最内圈绝对是企业主的家庭成员。事实上，这种现象被认为是全世界中国家族企业最大的弱点；有能力、有经验的外人不得不离开公司，只因为他们发觉自己永远打不进核心圈子。
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家族企业的小圈圈
这种圈圈现象，有助于了解中国家族企业，不仅因为所有重要的决策都是在圈内达成，更因为它提供一层保护膜，让家庭关系能轻易的转移到公司内部作业。而在所有的家庭关系中，又以父子关系和兄弟关系最重要。
父子关系，是中国家庭最重要的一环。西方学者认为，传统上，父子关系是中国家族延续、祖先崇拜的一种手段。因此，孝顺的观念，不只是在确定父子关系，更是人生最重要的德性。 在中国父子关系的持色是，儿子对父亲的责任义务显然比父亲对儿子的关系，受到更多的要求。父亲的地位高高在上，与天、地、君、师并列，每个人都应当要尊敬这些关系。中国社会父子关系严密，绝少允许有违反常轨的余地。
父子的敌对关系，在中国社会并不流行，也许是因为强烈的道德因素使然。只要为人父亲的存在一天，为人子的彷彿不存在似的；只有在为人父逝世后，为人子的才开始露面，以免干扰他父亲的地位。中国人的儿子，似乎比较能够接受以下的事实：只要父亲活着，就是公司最高的管理者。依照中国的道德标准，闹家庭革命是完全不能令人接受的行为。
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善变的兄弟关系
等到家族的父执辈退位后，家族企业的情况跟着大大改变，年轻一代开始登场当家。在中国的社会组织中，兄弟也是五伦中的一伦。中国人以手兄关系来形容兄弟之间的感情。
尽管如此，中国的兄弟关系中隐含一些天生的弱点。举例来说，分家的观念，从小深植在中国人心中，等于告诉他们说，目前的家庭，只不过是暂时的组织，将来总会分散开来，各人自立门户。因此，聪明的人应当看紧自己的利益，即使牺牲家族的共同利益也没关系。
举例来说，台湾人把属于各房的东西叫作“私”的，属于大家族的叫作“公”的。结果每个人只要照顾“私”的财产，不大愿意花精神照料“公”的财产。兄弟之间的冲突和紧张，也反映在相信住宅和祖先的风水，对各房的庇荫不同。这种暗流，在兄弟成家生子后，益发严重。由外面娶进来的妻子，变成家族的成员后，他们自然而然的更加注意自己子孙未来的保障。
一位学者同时也指出，中国家庭在训练儿子成长过程中的教育方式不一致。小时候，父母都教大的孩子要让小的，但是，等孩子长大成人后，却要小的让大的。因此，年纪小的弟弟，通常训练不足，兄弟间常发生错误的期望，加重彼此间的冲突。
小公司的存亡，决定于它是否有能力面对公司成长的挑战。而公司能否面对挑战，又绝大部分决定于内圈的决策单位，能否有效的经营企业。
在第一代企业主当权下，他可以说是全家和企业最位高权重的人。在家族中，内部的命令网络是由上而下的，这位父亲不需征询他人，就可以作任何决定，也不须担心他人的质问。以往的实证资料也显示，公司的创办人比第二、三代的经营者，更少考虑到其他家庭成员的看法。因此，他可以全心全意的达成他为公司和家族设定的目标，不必花太多心思应付如何团结家人的问题上。这种领导人被称为行动导向的决策者，是企业创办初期最需要的领导风格。
相反的，如果第二代的长子当权，由于兄弟的平辈关系，家族内的命令网络变成平行的。权威自是比不上第一代的父亲，他必须常常诉诸于协调、谈判、辅导等策略，来经营企业。
由于兄弟之间的目标不同，为了个人利益，也许会设法各自争取更多权力来控制公司，或者不惜在公司制造派系，划定自己的势力范围。因此，所谓的权威，是分散在各自的小圈圈上，与个人的专业能力无关。有的学者因此认为，就像与人合伙开业一样，这种兄弟关系是非常不稳、又脆弱的。
在这种情况下，公司的整体经营受到严重的伤害，包括：目标不一致，命令不能统一，责任分派不是以技术能力为主，权威不够。不幸的是，这些却是一个公司进一步成长最重要的条件。
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避免家族利益泛滥
自古以来，为了改善兄弟之间破坏性旳冲突，中国人一再强调道德的解决方法，告诫兄弟应相亲相爱，家和万事兴。西方的管理顾问也建议兄弟之间，要以较超然的态度，来处理敌对的行为。
其他的学者则提议，必须加强管制家族和企业两者的领域，避免家庭的利益泛滥，影响到企业的经营。这些建议能否成功，有赖于兄弟之间是否有诚意和毅力，共同解决这些问题。
大部分学者，对于这些企图融合家族和企业，又能同时维持自身的地位等建议，抱悲观的看法。认为家族应与企业分开，因为家族只会干涉控制新的经营制度，两者分开才能保证彼此的正常运作，把对方的干扰，减到最低。或者企业家的第二代应从事与企业不相关的工作，把资金营运交由信托基金会来掌管。只有把家族企业转换成专业化的经营，才能延续家庭企业的发展。
（取材自许士军《中国家族企业人际关系中两代差距之研究》，作者任教于新加坡大学）
